加载中…
个人资料
一点财经
一点财经
  • 北京赛车PK10等级:
  • 北京赛车PK10积分:0
  • 北京赛车PK10访问:1,079,386
  • 关注人气:632
  • 获赠金笔:0支
  • 赠出金笔:0支
  • 荣誉徽章:
评论
加载中…
留言
加载中…
访客
加载中…
订阅我的北京赛车PK10
博文
标签:

财经

分类: 财经大事

互联网世界有一个梅特卡夫定律,即网络价值等于用户数量的平方(n²)。这同样适用于零售行业。

如今的苏宁已然找到了自己的“n”,它通过零售云为工业品下沉构建了一套新的数字化通路,包括云货架、微店等技术工具,包括4000家数字化的门店,还包括社群等营销方式。

作者 / 邱 韵

编辑 / 刘 煜

如今的五环外市场,已然十分喧闹。

作为下沉市场先锋的抖音、快手,今年3月份的同比增速达到了160.7%和51.2%;电商巨头阿里,在发布四季度报时强调,2019财年核心电商用户增长中77%来自低线市场……

战役不只在线上,在线下,依靠一家又一家的门店,也有人在向前狂奔。9月20日,广东省惠州市惠阳县淡水镇一家苏宁零售云店开业。苏宁零售云,于2017年7月诞生,至今两年多的时间内,这已是它第4000家门店。

零售云第4000店

在这4000家门店背后,零售云也在悄悄地发生着某种变化,或者更精确地说迭代。沿袭自苏宁的智慧零售基因,它越来越像一个空间,在这个空间里,线上、线下在同时地发生着交流;同样与苏宁步调一致,在起初的家电3C销售后,它在这个空间里开始尝试更多,比如频次更高、黏性更强的快消……

“下沉”至今,又是一番新图景。

01

五环外的生意场

2017年7月,零售云正式开始五环外探索。

此前的一年,中国正式完成移动互联网转型。2017年1月,中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的第39次《中国互联网络发展状况统计报告》显示,中国网民规模达到7.31亿,手机网民达6.95亿,互联网普及率为53.2%。

同样在这一年,零售行业内也在反思。当线上流量增速放缓,新的流量、新的增长从何而来?最终,答案来自线下以及下沉市场。有的人将其称之为新零售,是一场从线上走向线下的变革,也有人将其称之为智慧零售,是一次以线下为根基的全面发力。

2017年7月,苏宁零售云第一家门店落地于安徽省滁州市来安县,当时这家店充当着试验田的角色,几经摸索并最终找到快速规模化复制的方法:2018年7月30日,第1000家店;2018年12月28日,第2000家店;2019年5月31日,第3000家店;2019年9月20日,第4000家店,覆盖全国30个省级行政单位的近4000多个县镇,为县镇提供近20000个就业机会……

零售云第4000店开业

虽然从线下而来,扎根线下,但零售云的这一套打法更类似互联网,以测试版开始,快速推进,在运营中不断迭代。

自2017年开始,后来的两年间,它每年都有大的升级。2018年,以头等舱计划引入众多一线品牌厂商,推出云货架扩充门店SKU:这一时期的重点仍然是快速复制。

2019年,808大会后,零售云进入精细化运营阶段:升级供应链、组织、运营、打法、服务、金融等能力;在实体店、苏宁易购店之外开放微店,强化社群运营……

随着9月20日第4000家门店开业,它的形态又在发生新的变化:加重线上运营比重,实现“线上+线下”的双线模式;商品品类上,在家电3C之外,增加母婴、家居、酒水、体育等品类。

一言以蔽之,同苏宁一样,从线下、家电3C开始的零售云也在进行O2O全场景,以及包括快消等在内的全品类升级。

苏宁零售云广东淡水镇店

与苏宁零售云的这一迭代相对应的是,QuestMobile最新发布的《下沉市场报告》报告显示,下沉市场用户规模超过6亿,18岁以下、46岁以上用户较多,白天刷手机的很多。当苏宁零售云以O2O全场景、全品类来到下沉市场,其中所孕育的市场空间无疑是巨大的。

02

新的增长极

“苏宁是家电零售企业?”如今,这样的印象正在发生转变,苏宁易购发布的2019年半年报显示,大快消、百货等品类增速同比接近67%,成为拉动苏宁规模增长的新引擎。

2019年初,大快消事业群升格为快消集团,从组织结构上提升快消地位,在外先后收购万达百货、家乐福中国、OK便利店等,强化供应链和物流能力。

在内,它也在强化内部快消与各渠道业务的打通,代表下沉市场的零售云,因此成为重点之一。近日,零售云“云店铺”接入苏宁拼购的供应链体系商品,后者是苏宁旗下的社交电商板块,SKU多达5600万个,主要涉及的是生鲜、家居、母婴、酒水等快消产品。

当然,在接入拼购之前,零售云已开始全品类探索。在今年8月8日的苏宁零售云合作伙伴大会上,苏宁在宣布“由单一品类向县镇生态发展”的同时,公布了体育店、母婴店、家居店、酒水店等计划。

后来在818活动中,零售云家具品类销售环比增长66.5%,母婴品类环比增长100.7%,酒水品类环比增长270%。

对零售云来说,快消全品类的重要性在于,与换新周期长的家电3C相比,快消产品购物频次高,能维持门店前期依靠家电3C所建立起来的用户活跃度。假如把快消放到下沉市场的视角中来看,零售云的这项快消下沉的意义还在于,与家电3C相比,客单价较低的快消品类更是用户的日常所需,更容易保持用户粘性。

零售云“云店铺”

这样,线上分享、线下引导下单,苏宁零售云真正构建起以4000个零售云店主为核心、本地居民为用户社群的私域流量圈,同时,苏宁的“公域流量”也会覆盖零售云加盟商,并结合苏宁物流、售后等服务在下沉市场的布局,真正实现苏宁公域流量与店主私域流量共振,围绕用户形成“全生命周期”的产品和服务体系。

零售云方面相关负责人曾向一点财经表示,通过线上门店,零售云可以将自身的覆盖范围提升,通过快消等品类,门店店主可以保持稳定销售与增长。

03

一套“数字化通路”

快消渠道下沉,早已不是新鲜话题,早在2015年就有“中国快消品渠道下沉是大势所趋”这一观点。

在尼尔森9月17日发布的《解密高能市场:尼尔森中国城市快消零售大数据报告(2019)》中,80%的中国大陆快消销售来源于50个头部城市和478个腰部城市。面对下沉市场里广阔的市场空间,品牌商和渠道商无不欢欣雀跃,但沉重的现实却摆在他们面前,这个此前少有涉足的市场让很多人难以下手。

其原因在于,下沉市场缺乏足够的数据支撑,无法有效率地完成营销与销售,毕竟在中国960万平公里的土地上,有太多个性化、区域化的需求,品牌和零售商要想因地制宜地了解当地市场,唯有依靠数据或者依靠对各地市场的自主判断。

尼尔森的上述报告也指出,相比1-2线城市,下沉市场的品牌增长更依赖于品类新客,约98%品类成交消费者中新客占比超过一半,而且与一二线城市的主动选择不同,下沉市场用户更依赖推荐。

从这个角度来看,苏宁在今年的加速入场,某种程度上助推了快消品类的渠道下沉。其核心在于,它在依托下沉市场已有资源的同时,构建了一套新的数字化通路,包括云货架、云店铺等技术工具,以及社群等营销方式。

零售云“云货架”

一方面,零售云在下沉市场选择的合作伙伴都是零售老兵,有人卖过十多年的手机,也有人家里开电器店,这些人了解周遭市场,知道什么产品好卖,知道什么时候该卖什么产品,这在一定程度上避免了快消下沉过程中所出现的不了解当地情况的问题。

另一方面,以苏宁此前线上线下所积累下的市场数据为基础,零售云推出了各种数字化工具与营销方式,使得快消在下沉中不再需要摸黑探索,而可以直接以数据为当地销售提供支撑。

在今年的苏宁零售云合作伙伴大会上,苏宁易购集团副总裁顾伟宣布苏宁零售云正式踏入3.0时代,提供包括拉新、销售、复购、售后于一体的精细化运营服务,依托于苏宁强大的供应链与加盟商体系,帮助合作伙伴通过精准引流将线上资源有效转化成线下资源,实现线上与线下相结合的新形式,拓展县镇零售市场新消费模式。

有一位零售云门店店主在接受媒体采访时透露,空调销售旺季过去后,店内马上开始主推大闸蟹和中秋礼品,并利用云店铺小程序在微信群、朋友圈间进行传播、推荐,最终获得了不错的销售结果。

同时,为了适应各地用户丰富、多样的需求,必须保障有强大的供应链支撑。而苏宁近些年来在快消领域的供应链与物流积累,使它可以将货真价实、性价比更高的商品带来消费者——拼购这一模式可以保证将性价比提到最高,零售云线上线下O2O双线运营的模式,在扩大SKU的同时,也能够提升供应链的运营效率。

此前,顾伟曾提到,计划在2021年之前,零售云在全国布局12000多家门店,并在母婴、体育、家具、酒水、快消等跨品类领域实现全面规模探索。在家电换新与快消新增的双重“护航”下,零售云正驶向更广阔的县镇市场。

04

结语

互联网世界有一个梅特卡夫定律,即网络价值等于用户数量的平方(n²)。这同样适用于零售行业。零售行业也有a(a的n次方),a是基本功,比如技术、供应链能力、经销商体系、售后服务等等,这是每天都要做的例行工作。但要成为行业领导者,而不是跟在别人后面亦步亦趋,一定要找到a的n,n就是创新。

如今的苏宁已然找到了自己的“n”,它通过零售云为工业品下沉构建了一套新的数字化通路,包括云货架、微店等技术工具,包括4000家数字化的门店,还包括社群等营销方式。通过数字化手段和社交化营销,零售云得以更高效地把家电、快消等商品带到下沉市场。

创新有很多方面,但最根本的创新源自对市场的深入洞察,是在洞察之后提出富有前瞻性的创新理念,然后再将理念具体落实到企业的每一个环节之中。这点上,苏宁零售云无疑是最佳的践行者。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

要探索企业成功的要诀,可以仔细研究它的基因,基因决定了发展轨迹。

作为山姆的灵魂,创始人山姆·沃尔顿始终秉持着“为顾客省钱”的经营理念,“每次我们帮顾客省下一块钱,就在竞争中领先了一步。”因此,山姆的基本价值观是站在用户角度,帮助用户省更多钱。

作者 / 南 山

编辑 / 苏 珊

2013年6月,因为老公创业,巩宇一家随之搬至杭州留下镇。在附近商场西溪印象城,偶然发现新物种“山姆会员店” (以下简称“山姆”)。 “因为需要花钱办理会员卡才能购物,当时觉得挺奇葩,就放弃了。后面因为跟着朋友进去体验过一次,就按捺不住入会了。”

彼时,会员制商店在国内尚未风行。很多人提出质疑,花钱买会员资格,到底值不值?如今,山姆26个店面深扎北京、上海、深圳、广州等多个主流城市,拥有付费会员超过260万。与众多败退的会员制商店相比,山姆无疑是极其成功的。

成功从来不是偶然的,它是“最妙的偶然”多次叠加产生的指数级反应。在这条成功之路上,山姆究竟手握着怎样的制胜法宝呢?

01

一种高端生活方式

“空间宽敞高大,让我感觉置身于巨大的仓库,逛的时候很舒适。”这是巩宇第一次逛山姆会员店的直观体验。“再后来,山姆就成了我们家的‘后厨’和‘日用品仓库’。”巩宇捂着嘴笑着说“没进去的人是不是如我当初一般‘见识短浅’?”

类似巩宇这样,从质疑到认同的人不在少数。山姆会员商店最早在国内推广会员制时,不少的消费者都以为所谓的会员就是储值卡,或者会问为什么到山姆买东西还要交会费。

不过,任何新模式都有一个用户教育的过程。作为付费会员制仓储型超市典型代表,1996年8月12日首家山姆会员商店落地深圳,并明确“只有付费成为其会员才能进入超市购物”。

开业当天,不少慕名而来的群众在现场排起了长队,不少媒体自发前去体验就是为了能够获得山姆新店内的第一手资料,有媒体如此形容当时的购物场景:“热情高涨”“盛况空前”。彼时“会员制零售”还不被国内消费者熟知,但在20世纪80年代的欧美已发展十余年。

当时,进入中国的付费会员制商超还有麦德龙、普尔斯马特等,但很多后续都不再坚持付费会员模式,甚至退出中国市场。目前,只有山姆仍在坚持付费会员制。2011年,山姆全国范围内仅6家门店,2014年,全国也仅有10家店,但是到2019年,山姆在国内已经拥有26家店。按照规划,2020年山姆计划增至40-50家。

山姆23年的发展历程,吻合了中国消费升级的进程。于是,我们看到越来越多像巩宇一样的人怀着好奇心走进山姆,体验和分享购物的愉悦。

及至后来,“幸福感爆棚”“每一个都想搬回家”“原来人生丰富多彩”“够大够爽快”“生活的欲望正在熊熊燃烧”… …成为他们较为普遍的认知和感受。

02

会员制的“山姆模式”

零售的本质,是把人和货连接在一起的场。不论技术与商业模式经历多少次变革,零售的基本要素,都离不开人、货、场这三个字。研究山姆,也必须同时研究这三件事。

山姆的成功,其实是把人、货、场推到极致的典型案例,也是精细化管理的胜利。

(1)圈定“中产阶级家庭”

与传统零售商关注流量、为销量疯狂吸引顾客不同,山姆通过设置“会员制度”(260元普通会籍,或 680元卓越会籍)方式,精准服务某一类人群。

山姆的会员一般都是追求生活品质的中高端收入家庭。这刚好跟山姆本身的运营理念相适配,将目标客户锁定在中产阶级家庭,因为相比价格而言,此类人群更注重品质与价值。

在260元普通会籍费门槛之上,山姆圈定了较为精准的中产客户群体。而通过对会籍进行分级,设置680元的卓越会籍,则进一步为目标人群提供更多差异化服务,比如积分返券、高端齿科服务、以及免费洗车等。

通过分级会员制,山姆可以更清晰地了解不同的会员诉求,从而提供更精准、附加值更高的服务和权益,让会员享受更美好的生活。

(2) 严选“质优价廉”的商品

为什么一个人愿意花费260元或者680元,去购买一个单纯的会员身份呢?最重要的原因是山姆在“货”上所下的硬功夫。要知道,对会员而言,付费的前提永远是高品质的产品。

在选品标准上,山姆真的是十分严苛。比如海鲜,山姆店只销售冷冻的。因为山姆发现活海鲜存在很多安全隐患,且深海冷水的海鲜很难在室温浅水里生活,根本不适合长途运输,而做冻鲜则能进一步保证安全和营养,做到从深海到餐桌始终如一。

山姆的会员十分注重商品的品质、口感,但也不妨碍他们成为名副其实的“外貌主义”者。这点在山姆的鱼身上体现得淋漓尽致,其采用的全部都是钩钓形式,所以鱼身上并不会有挤压或刮痕,品质之外,仍不失美观。

山姆对品质的追求,还体现在更多产品上。牛肉加工间常年恒温在牛肉所适应的-2~2度,保证牛肉不出水、不感染细菌,才能保证更好色泽和品质;一把香蕉只选中间最甜的8-10根,且全部来自于菲律宾海拔500米以上核心产区; 烤鸡出炉只卖4小时,披萨2小时后就要下架销毁, 鸡蛋只卖12天……

从海鲜到冷鲜肉,再到普通的水果、鸡蛋等,山姆始终保持高品质。而“安全”和“真正富含营养”也成为山姆鲜食商品的标签。更重要的是,还不忘“美的享受”。

另一方面,缩短交易环节,提升“货”的效率,最大限度帮会员“省钱”。拿最近价格浮动较大的猪肉来说,山姆从源头直接把控品质,且价格早在下单之时已经定好,所以不受市场炒家短期内的影响。即便中秋节前档期,在山姆店里购买的散养10个月的黑猪腿肉仅卖23.8元/斤。

价格稳定的背后是山姆完善的供应链。在选择供应商环节,山姆制定“直采直供”模式,直接与全球供货商建立稳定的供应关系,“没有中间商赚差价”。此外通过集中采购的规模优势,将商品的价格降至冰点,从而实现性价比最大化并让利给会员。

更重要的是,在山姆,目前有超过800种Member’sMark商品,这是山姆的一大核心竞争力。熟悉山姆的人都知道,同等品质下的商品,Member’sMark往往价格会低上不少,这是很多消费者选择成为山姆会员的原因。

(3)极致的“购物体验”

除了高品质的商品,提升客户体验也是山姆一以贯之的战略,简单又务实。

相较于普通零售大卖场拥挤的购物环境,山姆为会员打造了一个层高9米、通道宽达3米的家庭式购物空间。“在试吃摊位,会员可以直接尝到进口商品或者自有品牌商品,吃了再买,满意为上。”

同时,消费者体验的改进是一项与时俱进的工作。为了能让会员时刻享受山姆的高品质产品,山姆还用线上渠道山姆京东旗舰店覆盖全国,在有山姆门店的19个城市用山姆APP或者官网下单可全城配送,标有“极速达”的商品可以由家附近的云仓配送,一小时就送到家。

门店和电商的结合,也给会员带来更多便捷。会员即便不想出门,生活品质依然不打折扣。对于山姆而言,它真正做到了一个好的购物场景,需要站在会员的消费场景里,真正思考体验方面的改进空间。

很多人说,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。通过付费会员制的方式,用差异化的商品和服务将最优质的潜在客群抓在手里,同时优化消费场景,这就是山姆的发展逻辑。而会员制的山姆模式带来的是更高的品质、更高的效率、更好的服务以及更优的价格,背后是其20余年来的非常之功与非常之道。

03

非常之功与非常之道

要探索企业成功的要诀,可以仔细研究它的基因,基因决定了发展轨迹。

作为山姆的灵魂,创始人山姆·沃尔顿始终秉持着“为顾客省钱”的经营理念,“每次我们帮顾客省下一块钱,就在竞争中领先了一步。”因此,山姆的基本价值观是站在用户角度,帮助用户省更多钱。山姆通过仓储式装饰门店、大包装商品、卡板式陈列来节约经营成本,把节省下来的费用回馈给会员。

如果说“会员至上”是山姆得以发展壮大的秘密武器,那么对产品质量和服务品质的执着则是山姆走向卓越的两件法宝。

一个典型的案例是,在山姆总面积约2万平米的大型卖场里,只有4000个SKU,而国内很多同类型的零售商SKU会比这个数字多出十倍。精选SKU,让山姆可以在单一SKU上做到很大的量,这是山姆能够做自有品牌、提升对上游控制力的前提。

山姆每年都会依据销售数据,在不改变总SKU数的情况下,替换30%-40%的商品,在入口商品墙、主通道,都会把最新的商品展示给会员,不断带给会员新鲜感。

会员至上,让山姆壮大,产品和服务助其走向卓越。更重要的是,山姆根植于环境不断创新求变的进化能力,也让它能够紧紧把握住时代的脉搏,做长远且有价值的事。

当山姆洞察到电子商务的大趋势以及顾客线上交易的需求,它就迅速进入电子商务领域,真正做到线上线下融合,为顾客提供便利的同时又帮助他们省了钱。

如今,在精心打磨了中国市场23年之后,山姆有了一套属于自己的成熟价值体系。简单来说,很多人提起会员来,第一时间想到的可能就是山姆。尽管早已在大众认知中达成了这样的目标,但山姆仍然在想尽一切办法为会员提供最优质的服务。努力贴合中国市场是这样,全面布局线上渠道也是这样……

然而,中国当下的零售市场正在发生巨变,至于山姆能不能在这场战争中继续赢得下一个华丽转身,就交给时间吧。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

作者:邱韵 编辑:刘煜

当前市值万亿的微软、苹果,或许有点同病相怜。

1998年5月,美国司法部和20个州及地区的检察官联合对微软在Windows操作系统中捆绑IE浏览器提出反垄断诉讼。这就是互联网反垄断第一案,虽然微软用三年的时间避免了被拆分的命运,但在比尔·盖茨口中却因此错过了移动转型的最好时机。

捕捉到时机的是苹果,这个原本电脑起家的公司,最终成为移动互联网时代的最大赢家。不过就在近日,苹果再次陷入反垄断调查,这一次问题集中在维修垄断上。

微软、苹果,两大无可争议的巨头,一个是PC互联网,一个是移动互联网,成为“数据垄断”的典型。伴随巨头的崛起,互联网江湖门派林立,数据也随之被分割,隔离。在这种分割与隔离之下,是用户体验的丧失,是新人崛起的不易,是数据时代到来所不可避免的磕绊。

01|被“限定”的用户

互联网曾经因开放而闻名,早期的人们可以自由地穿梭在互联网间。而随着互联网的发展,它被划分为一块又一块的山头,用户们也被限定在区域内。

在这背后,是当前互联网存在的数据垄断。正如万维网之父Tim Berners-Lee 所说的那样,“数据趋向中心化。互联网行业的长尾效应最终失效了。”

万维网之父Tim Berners-Lee

数据即企业。当前无论国内还是国外,互联网早已山头林立,被几大巨头垄断。今年6月份发布的互联网趋势报告显示,全球市值前30大互联网公司榜单中美国18家,中国7家。

这些在全球知名的巨头,掌握着全球数亿用户的命脉,比如Facebook在社交上,谷歌在移动应用上。

而在国内,这样的“观感”更为清晰。当前,中国市场孕育了BAT等巨头,并伴随着互联网发展逐渐渗透进各行各业,各自结成庞大的网络,比如旅游、音乐行业曾形成的BAT+X模式。

这一模式在便捷用户使用,降低平台成本的同时,也将用户限定在一定的框架内。

伴随“限定”的是一种割裂感。用户的每一个动作都伴随着一个APP,购物时是淘宝、京东,社交时是微信、微博,看信息时是百度、今日头条……用户的每一次搜索、点击,最终都汇聚成数据,沉淀在相应的APP内,不共通,“数据孤岛”由此产生。

当被“限定”住之后,用户越来越被动。中国互联网的典型打法是前期高投入以快速抢占市场,在“呵退”竞争对手后,开始“收割”用户红利,滴滴就被当做其中的典型之一。

02|“稳固”的互联网江湖

根据彭博社近日的报道,有文件显示,美国再次展开了对互联网巨头的反垄断行为调查,其中包括亚马逊、苹果、谷歌、Facebook等,调查重点在于向这些巨头们的客户寻求竞争状况。

与用户相比,行业内参与者、竞争者对“垄断”的认知来得更明显一些。无论是早年间腾讯、360曾因此爆发的3Q大战,还是近年来天猫与京东、天猫与拼多多的“二选一”传闻,在逐渐被巨头们圈定的互联网江湖里,似乎没有谁能够独善其身。

这是一个注定强者愈强的世界。占地早或者发展好的,以自身所占有的数据和资源为优势,进一步通过投资、收并购等方式开疆避土,不断巩固自身优势。

比如在国外,谷歌曾于2013年收购依靠用户“众筹”更新地图数据的Waze,获得更多的数据,市场地位进一步巩固。

有人将这样的收购称为“数据驱动型并购”:伴随并购出现的,是巨头在单一领域数据的绝对地位,也是数据集中所催生的数据寡头,以及竞争对手难以获取相关市场数据的竞争阻碍。

数据寡头们阻碍后来者的行为在当前的互联网领域广泛存在,比如微博此前曾在条款中规定“未经微博平台事先书面许可,用户不得自行授权任何第三方使用微博内容”,多闪曾被腾讯方面要求用户不得使用与微信/QQ一样的头像与昵称。

在一般的认知中,一个公司的数据似乎没有开放义务,但当这个公司市场份额以及它所拥有的数据庞大,成为社会与商业生活的一部分乃至“水电煤”这样的基础设施时,这样的封闭就有了更多解读。

此前,美国HiQ Labs曾与LinkedIn(领英)发生一场数据战争,其中LinkedIn是一家覆盖全球6亿会员及200多个国家和地区的职场社交平台,是该领域的巨头;hiQ Labs是一家为客户提供雇员评估服务的公司,其服务基础是对市场上公开获取的数据进行统计分析,其中就包括LinkedIn的公开数据。

在双方这场有关数据保卫与数据公开利用的战争中,最终获胜的是HiQ:法院裁定临时禁止微软旗下的LinkedIn公司不得采取法律或技术措施限制第三方公司爬取其网站上的公开数据。

在国内,腾讯、阿里等,更是早已成为渗透方方面面,比如腾讯在社交、文娱领域,阿里在电商、支付领域,这时的它们早已不单单是一家单纯的互联网公司,而是构成人们日常生活与商业基础的“水电煤”。

对于这一角色,它们似乎也欣然接受,一直在强调对外开放与合作。但同时,面对新竞争者,它们也展现了另一面:比如麾下有虎牙、斗鱼、快手等直播平台的腾讯,今年曾先后对西瓜视频、火山小视频等申请禁令,要求停止以直播等方式传播《王者荣耀》、《穿越火线》、《英雄联盟》等相关内容;京东“二选一”后,崛起的拼多多面临的是阿里再一次的“二选一”挑战。

这些动作背后的实质是什么?

正如国内首份研究数据垄断的学术报告《互联网平台新型垄断行为的法律规制研究》所指出的那样,它们利用用自身海量、高粘性的流量的调控和分配,通过‘扶持’或‘打压’等策略,构建起了一种基于流量的卡特尔(垄断组织形式之一)。

近期,腾讯音乐因独家版权问题被国家市场监督管理总局展开大约8个月的“反垄断调查”。

03|跨入数据时代

随着今年9月1日开始,由国家市场监管总局制定的3部反垄断法配套行政规章正式落地施行,反垄断正式成为监管与经济生活中不可或缺的命题。在这个命题下,伴随智能、大数据、物联网时代的到来,数据垄断成为其中紧要的命题之一。

毫无疑问,当前正处数据时代,在这个数据已成为基础设施的时代,强调数据的脱敏开放至关重要。近年来,伴随着物联网等技术的兴起,家庭、汽车接棒手机,成为互联网争夺的又一入口。阿里、百度、腾讯、华为等都曾通过与家电、汽车厂商等合作的方式来发展智能家居、智能汽车。

在智能物联网发展的早期,江湖派别林立的互联网,背景各异的硬件厂商,以及多种多样的合作与路线,多种因素下,互联互通成为阻碍其发展的最大因素之一。而从更深层来看,这样的不同来自数据的差异,来自竞争。

在数字经济中,数据越多,竞争优势越明显,BAT都曾受惠于此。同时,随着用户数据的累积与分析,其竞争优势也将随着它业务线的延伸向外扩散,比如在大数据与物联网领域,三家都凭借着各自不同的数据优势,采取了不同的竞争策略与合作方向;比如阿里的电商、云都会注入其中,腾讯的用户、娱乐等也会有所侧重。

不同的数据类型和渠道、方式,部分层面上形成阻碍,减慢了这一时代的到来。奥格本《社会变迁》中所提的“文化滞差(time lag)”显示,法律对技术发展的适应是一个过程,在法律完善之前必然产生一批技术发展所带来的“牺牲者”。

在时代交替之际,希望这样的“牺牲”少一些,数据垄断少一些。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
(2019-09-18 18:12)
标签:

财经

分类: 财经大事

程维在顺风车事件后曾在内部信中坦白,“好胜心盖过了初心,狂奔的发展模式早已种下隐患。内部体系提升跟不上规模扩张,就像灵魂跟不上脚步。”

All in 安全的一年,程维找到了滴滴的初心了吗?这次又能否迈过顺风车这个坎儿呢?

作者 / 方 文

编辑 / 邱 韵

387天了,滴滴顺风车还没来!它何时上线?程维没说,柳青也没说。

相比于公众对于顺风车的期待,滴滴自己也着急。在7月18日滴滴开放日,顺风车总经理张瑞间接地表了个态:“下线的这325多天,滴滴顺风车整合了上百个安全功能和策略,迭代了12个版本,优化了226项功能。”

言外之意是,滴滴顺风车已经阶段性万事俱备,只差一个时机。

于滴滴而言,顺风车究竟是一个怎样的存在?当安全问题成为滴滴的立根之本时,为何滴滴还要冒着如此大的风险力保顺风车上线?顺风车对于滴滴来说意味着什么?又将走向何方?

01

滴滴之慌

一线城市网约车运力严重不足,早已成为共识。

2016年的网约车新政、2018年的顺风车下线,都给滴滴的运力带来了巨大的损耗。打车难、打车贵的现象愈发的明显,这是公众和滴滴都不想都看到的。

但运力不足并非全时段,城市出行有着巨大的潮汐效应,早晚上下班的高峰期才是难题所在。

北京城市出行轨迹

以北京为例,2015年北京市统计局的数据显示,五环外有1098万常住人口,占北京总人口的51.1%。此前滴滴发布的《中国智能出行2015大数据报告》显示,用户出行时间的分布,集中在早晚高峰两个时间段。滴滴首席数据分析师王占伟曾透露过,工作日早晚高峰期间更是超过20%的订单行程起点或终点在地铁站500米服务区之内。

《中国智能出行2015大数据报告》

因为潮汐效应的存在,滴滴在现有运力下对用户的引导也不同。平峰期运力充足,滴滴通过折扣券等方式鼓励用户多打车;高峰期则是通过拼车通勤卡,鼓励用户在限定路线和时间段拼车出行。

即使如此,高峰期的出行问题也只是得到稍许的缓解,对于滴滴和城市交通来讲,最好的解决方案依旧是顺风车。

一组数据是,2018年北京机动车保有量608.4万辆,其中私人轿车307.1万辆。相比之下,北京市的出租车,多年来维持在仅不到7万辆的水平。

罗兰贝格《移动互联网时代的城市出行》

私家车蕴藏着巨大的运力,如果可以将这部分运力调动起来,纳入到滴滴顺风车体系,在极大的缓解城市早晚高峰出行难题的同时,也将极大的缓解滴滴在早晚高峰的运力难题,提升用户打车体验。

顺风车的优势在于,不增加交通负担的情况下,大幅提高单辆车的运载能力;对于滴滴而言,可以在不增加城市车辆的情况下增强高峰期的运力,而且顺风车的订单是增量,替代的是从家到地铁站的接驳,及部分的公共交通,让公众可以用较低的价格实现通勤。

网约车早期可以在一定程度上解决高峰期运力不足的问题,滴滴通过调动网约车这部分社会化运力,在早晚高峰提供更多的车辆。但是在合规化后,门槛的提高导致很多车主退出,原先的灵活运力如今成为固定的经营运力,失去了对抗潮汐效应的弹性。

滴滴运力的减少,也导致了其市场份额的变化。当滴滴不能满足市场需求时,便给其他的玩家创造出了机会。

在滴滴顺风车下线后,嘀嗒、哈啰的顺风车业务得到了快速发展。嘀嗒平台涌进100万注册车主,哈啰在6个城市试运营顺风车,车主招募注册量在20天内破百万。

网约车新势力也迅速崛起,无论是通过提供运力进场的曹操专车、首汽约车,还是侧重调度的聚合平台高德地图、美团打车,虽然说订单量上还不足与滴滴抗衡,但也都表现出了良好的增长态势。

据晚点LastPost此前的报道,滴滴平台的日订单为2400万,曹操专车为40万单,首汽60-70万单,美团50万单,百度地图15万单,高德70万单。除滴滴外的总订单量超过230万单,已经占比达到滴滴的1/10。反观滴滴,在2017年日订单就达到了2500万单,如今并无大的增长。

在这场运力提升与规模大战中,滴滴显然已十分被动。如果放任其他顺风车平台野蛮发展,将来一定会反过来威胁到滴滴的出行份额。

02

顺风车之重

顺风车对于滴滴来说,不止是提供运力,也是向车主侧延伸服务的入口。滴滴的长远目标,不止于做出行需求和运力的撮合平台,对滴滴来说,大出行才有大想象空间。

滴滴现在估值高达560亿美金,而这绝不是网约车业务能承载起来的。据媒体计算,滴滴2017年GMV约为2000亿元,整体利润为10亿元,2018年则是亏损109亿元。

按照滴滴现在网约车的经营情况,很难撑起来500多亿美金的市值?

当互联网涉及到线下成本时,边际成本随着规模扩大而显著降低的规模效应失效。对于美团、滴滴这样的企业,规模扩大,也意味着成本扩大,而收入的增长曲线和成本的增长曲线开始交叉时,企业才能盈利。现在看来,这个交叉点非常的高,甚至在滴滴的综合平均抽成比例达到19%的情况下,盈利状况依然不明朗。对于滴滴来说,网约车似乎不是一个很好的生意。

按照美团的模型,滴滴未来的盈利模式,极有可能同样是主力业务承担用户和流量,盈利的可能由其他业务承担,对滴滴来说即是车后市场。

2018年4月,滴滴成立一站式汽车服务平台,涵盖汽车租售、加油、维保及分时租赁等多项汽车服务与运营业务。8月,滴滴将汽车服务平台升级为小桔车服公司,并对小桔车服投资10亿美元。12月,滴滴调整架构,将原小桔车服与汽车资产管理中心合并,成立车主服务公司。

2019年1月,滴滴旗下小桔车服与北汽新能源成立合资公司“京桔新能源”,并启动了北京+杭州双总部战略,北京总部将以汽车新零售业务、汽车运营中心、汽车开放平台和汽车创新中心为主;杭州总部将主要是加油、维保、充电、分时租赁、平台运营的汽车后市场相关业务。一个月前,小桔车服还收购了汽车O2O服务平台嗨修养车。

据滴滴公开披露数据显示,截至2018年8月,小桔车服的年化交易额已突破600亿元,覆盖城市257个、合作伙伴和渠道商7500余家,车主用户达5000万。

车后市场的发展空间,取决于车主的数量。这意味着滴滴所争夺的用户,从乘客变成车主,作为国内最大的C2C出行平台的滴滴,这方面的优势明显。

当然,除了网约车司机,更大的想象空间来自于体量庞大的顺风车主。对于滴滴来说,让顺风车跑起来,让顺风车车主能够每天打开滴滴那么两次,对滴滴后市场业务的开拓有着重要的作用。

顺风车车主一边在滴滴上挣钱,一边在滴滴上花钱,这才是滴滴的出行大闭环。

03

出行之困

滴滴在顺风车的发布会上,承诺要让顺风车回归本质,更加地真实、顺路、安全。

滴滴此次整改,在“更顺路”上的措施包括取消附近选单功能、限制每日接单次数、司机常用地点设置,这些措施基本上把顺风车城内的场景定位在上下班。上下班场景中的顺风车安全度确实会高很多,但是符合场景的车辆数也会减少。

在路线和订单次数上限定严格,会排除掉之前很多的“专职”顺风车,净化顺风车司机环境,但也会给真实的顺风车出行加高门槛,损失一部分运力。滴滴却不得不面对这部分“失去”,毕竟顺风车现在需要绝对的安全。

但这样做滴滴真的能够将顺风车风险降到最低吗?恐怕现实是残酷的,顺风车在安全方面本身就存在一个悖论。

顺风车在司机端比快车、专车等更加复杂,这个复杂度来自于司机的职业背景、时间容忍度、订单路线、服务程度等。更复杂的乘车环境,司机端本应需要更多的行前安全验证。

但是对于司机来说,顺风车只是对其路程成本的分担,不像快车司机某种程度上有经营的性质,没有足够的动力去完成运营平台更深层次的要求,提供更高标准的服务。现实情况也确实如此,快车司机的入驻门槛有车辆要求,有网约车驾驶员资格证要求,甚至是户口、车牌要求,而顺风车只需要人车匹配验证,门槛反而更低。

顺风车司机入驻规则越严格,反而使正常司机因为过于“麻烦”的认证放弃,滴滴所看中的运力也会受到折损。

即:不安全因素更多的顺风车,却是广义网约车中门槛最低的。

滴滴顺风车真正要排除的,是本身就怀揣着不良企图,利用安全漏洞行不法之事的人。甚至原先的“黑车”司机,如果只是接订单赚钱,在符合其他规范的情况下入驻顺风车平台,也属于合规运力。

屡次出事的顺风车,现在已不再是单一平台的安全漏洞,而是整个网约车行业的最薄弱环节,一旦再次出现安全问题,不完全是滴滴或者某家平台的责任,而是这个新运力是否安全的问题。

近期,哈啰顺风车平台出现诈骗案件,司机未按约定履单,却扣了用户的钱。这种财产安全又如何预防?假如司乘发生纠纷,最终一方受到了伤害,平台方需要如何抉择?

显然,“众矢之的”的滴滴还没有做好这样的价值抉择与机制设计。虽然它在300多天的整改中,迭代了12个版本,优化了226项功能,但现实要残酷地多,顺风车已不单单是一款互联网产品,而已成为社会议题。对它来说,任重道远。

但是在安全方面的投入,滴滴也并非纯投入无回报。很多人认为网约车没有壁垒,只要烧钱补贴就能建立起来。其实滴滴经历这么多的磨难,每一步都会成为壁垒。

当滴滴建立起一整套的流程后,对手再想要反超,在安全和匹配效率上就需要更大的投入。

这种竞争壁垒,会让滴滴的平台角色更加凸显,小运力会更加倾向于入驻滴滴,由滴滴统一调度,而非自己再造平台。

04

结语

近日来,滴滴组织顺风车公众评议、吐槽、线下调研,好不热闹。

但是没有哪款互联网产品是通过征求意见和吐槽而完善的,顺风车安全最核心的,还是滴滴那226项改进是不是改到点儿上了,价值观是不是以用户为出发点。

程维在顺风车事件后曾在内部信中坦白,“好胜心盖过了初心,狂奔的发展模式早已种下隐患。内部体系提升跟不上规模扩张,就像灵魂跟不上脚步。”

All in 安全的一年,滴滴“忍辱负重”,如今程维找到了滴滴的初心了吗?这次又能否迈过顺风车这个坎儿呢?

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

分类: 生活家

万变不离其宗,金融科技归根到底是工具和手段,用户才是一切商业逻辑的起点。

招商银行App的每一次迭代与创新,都是为了给用户带来更极致的体验;往后延,开放式的银行生态以及更多场景的搭建连接,其根本目的都是为用户提供更加契合需求,同时也更具体验感的多元化服务。

作者 / 韩 东

编辑 / 刘 煜

“如果银行不改变,我们就改变银行。”

当2008年马云说出这句话的时候,彼时的支付宝还名不见经传,尚不具备叫嚣银行的底气。直至五年后,余额宝横空出世,当年的11月支付宝钱包正式宣布成为独立品牌。

至此,马云终于真正有了改变银行的底气,而传统银行似乎也由此遭遇史上最大危机,开始走上改变与创新之路。

世事如棋局局新。但或许连马云也没有想到,银行的改变会来得如此快,如此彻底。

同样是五年时间,2018年末,被誉为“零售之王”的招行宣布率先进入网点全面无卡化时代,对标App时代的话语体系。

不到一年时间,9月12日,招商银行App正式宣布用户数破亿。

从2016年3月到2019年9月,历时42个月,招行App用户数量实现了从3000万到1亿的跨越式增长。每一次千万级别的增长,用时大都比上一次更短。

这是一个具有着标志性意义的事件:金融机构或许已经具备反攻科技的能耐。在互联网巨头基本瓜分完线上流量、用户习惯基本养成的情况下,一家传统金融机构,要想达成用户数破亿,所需要冲破的阻碍和克服的困难可想而知。

也因此,我们更想知道:招行App凭什么?它是怎样做到的?

01

道的坚守:无体验,不服务

作为传统金融机构中移动互联意识觉醒较早的一方,招行布局移动互联网端App的时间算是先人一步,但彼时,各大银行推出的手机银行仅被视为网上银行的移动端延伸而存在。

直至支付宝、微信等的出现,透过移动支付为入口迅速抢占越来越多金融资源,大家才真正意识到,未来的金融服务必定是移动互联端的天下。

但在互联网巨头基本已各据山头、流量红利日渐趋紧的背景下,摆在招行App面前的第一道难题,是如何与具备流量优势的BATJ以及先天便拥有用户基数优势的四大国有银行竞争。

招行App给出的答案是:体验与服务。

基于彼时的竞争格局和自身条件,招行App选择了这样一条发展路径:

首先,基于招行自有的庞大用户基础,拓展自有用户,将他们从线下搬到线上;

然后,通过不断升级和提升移动端的金融服务与体验,培养用户习惯,增强用户粘性,并通过更好的体验与服务,吸引更多非招行用户的加入;

最后,在金融属性的服务和体验日臻成熟和完善的基础上,进一步探索更多用户体验和服务的边界,让App最终升级成一个用户财富生活服务平台,具备更多功能,同时也真正将用户“绑定”在App上。

说起来容易,做起来却并不容易。

以我们最为熟悉的转账功能为例,转账作为金融生活中最常用的功能之一,各大手机银行App均把转账功能放在了首页,招行App更是把转账放在了首页顶部明显位置。

但在最开始,其实用户在转账时面临着本行和他行、本地和异地、普通或快速到账方式等等多种选择,但用户并不想要这么多选择。负责招行App迭代优化的产品经理发现,最困扰客户的是本地和异地转账的区别。于是,他先把场景从四个缩减为两个——只需要客户选择本行还是他行,再深挖可以提升的细节。

“这么一个看似简单的‘四变二’,最后演变出了1万多条测试案例。我们当时要考虑每一个环节里的异常情况,每一个选项里的变量。” 产品经理如是说。

而这确是最早期招行App用户体验思维的体现之一,经过多年的产品迭代,招行App的转账体验现在有口皆碑。

在转账手续费几乎全免的当下,转账功能的优化并不直接带来收入,但,作为一种服务用户的工具,它的优化切切实实提升了用户的体验感,为用户提供了真正的价值,使用的人就成了这项工具的自主传播渠道。

在招行App 3.0至7.0上百个版本、200余项功能的迭代优化过程中,这种围绕用户体验的工具化功能比比皆是。

根据新浪金融研究院于2019年8月公布的手机银行评测显示,招商银行App的“智能账本、城市服务进一步优化,搜索、客服等体验不断提升,服务智能化的同时也更加人性化”,得到91.55分,是参评的21家银行App中唯一超过90分的App,足以证明市场的高度评价与认可。

现在再回过头来看,对于彼时的行业格局以及用户生态,招行App无疑有着十分清醒的认识。在用户习惯已经初步养成的互联网金融时代,立足金融属性、立足用户体验,是招行App的选择,也是突围之道。

而无论是招行App中各种围绕用户体验的工具化功能,还是招行“无卡化”的全面推动,背后实际上都是提升和丰富用户服务的初心,这也是招行App之所以得以不断升级直至用户破亿的立身之本,根源所在。

02

术的护航:金融科技是前行核动力

道的坚守,离不开术的护航。

“力争在金融服务体验上比肩互联网公司”,说出来是一句口号,但背后却是招行App一路走来的践行路径。而对于招行App来说,支撑其一路走来始终坚持树立以用户体验为导向的文化,并将这种导向落到实地的核心推动力,正是其对于金融科技硬实力的不断打造与提升。

早在2017年,招行就开银行业之先河,拿出税前利润的1%设立金融科技创新项目基金。此后几年,招行在制定年度财务预算方案时,持续加大对金融科技的投入:2018年,将基金额度提升为营业收入的1%;2019年,将每年科技投入写进公司章程,每年投入金融科技的整体预算原则上不低于上一年度公司营业收入的3.5%。

金融科技的充分投入,为招行零售数字化转型奠定了坚实基础,也为招行App用户体验的不断提升和用户数的不断增加提供了最强助力。

以智能投顾业务为例,过去,智能财富体检只是少数高净值客户才能享受到的定制化资产配置服务。但随着银行金融科技能力的不断提升,这项服务正在成为招行App用户的基础服务配备。

金融服务和体验的优化与提升,背后均与金融技术的应用与赋能有关。而从提供金融产品,到提供金融服务,再到更广阔的综合生活服务,除了互联网思维、用户思维的转变以外,同样离不开招行App一路以来在金融科技上对标互联网科技公司所取得的不断突破。

近年来,招商银行App以每年一个大版本的节奏迭代升级,逐步实现了从交易工具到数字化经营平台的跃迁,并展现出三大领先同业的科技内涵:

一是实时互联。比如依托AI技术打造的智能客服,以更轻的方式将7*24*365的优质服务送到1亿用户身边,每天使用智能客服的用户超过80万。再比如为用户提供个性化专业服务的客户经理连线,目前,已有9000余名客户经理入驻招商银行App,让用户足不出户即可享受到一站式的在线财富管理服务。

二是全平台智能。“猜你所想,懂你所需,精准推荐”的智能推荐,总能为每位用户推荐“想要”“需要”的内容;对于重要待办事项给予恰到好处的智能提醒,让用户不错过每个重要瞬间;以语音交互、精准识别为基础的智能助理,让服务一“语”直达。

三是生物识别。近几年,招行先后探索了人脸识别、指纹识别等生物技术在招商银行App上的应用,先后上线的刷脸登录(限IOS版)、刷脸支付、指纹登录、指纹支付等功能,使用体验自然流畅,广受用户好评。

从“卡时代”向“App时代”转变,说起来只是一句话,但背后涉及到从线下网点的各个环节到核心系统、风控系统等多个系统的对接,招行用了两年的时间、上百个迭代版本,最终才完成了核心难点的攻关。

正是通过在App上不断探索金融科技,最终助力招行App成为体验感最好、用户评价最高的App,也推动着招行App向着金融和互联网的边界进一步探索。

03

进化论:“App时代”的边界跨越

站在1亿用户基数的肩膀上,招行App正在探索互联网金融服务的边界,同时也是寻求未来进一步实现非线性增长的新的增长引擎,而最终的选择是:App财富生活生态圈的构建。

战术上的变更往往源自战略上的重构,从“卡时代”向“App时代”跨越,背后是流量红利渐入尾声的现实,以及未来更深度的互联网用户的争夺。

万变不离其宗,金融科技归根到底是工具和手段,用户才是一切商业逻辑的起点。往前述,招商银行App的每一次迭代与创新,都是为了给用户带来更极致的体验;往后延,开放式的银行生态以及更多场景的搭建连接,其根本目的都是为用户提供更加契合需求,同时也更具体验感的多元化服务。

基于这个逻辑,招行App正在继续“进化”。一点财经了解到,为了迎合新发展阶段下的挑战,招行创新探索了App“自建生态+金融服务主动走出去”的两条腿开放方式。

对内,招商银行App率先打破封闭账户体系,转向开放用户体系,“任意银行卡,一个App”,已成为众多用户的首选。不得不提的还有2018年上线的小程序平台。通过该平台,首次向外部合作机构和招行各分行开放自有体系,被业界视作招行对开放银行的又一次探索。对外,招行以积极的态度,与华为钱包等优质企业合作,主动连接外部生态,通过融入场景,为用户提供更加丰富的场景金融服务。

仅有开放还不够,招行还在零售金融3.0时代做出了先人一步的选择——构建App财富生活生态圈。在招行看来,银行卡只是一个静态产品,而App则是一个生态,更加多维、更加丰满、模式更轻、覆盖面更广。为此,招行App精选合作商户,为用户带来更专业的金融服务,以及更高品质的生活服务,从而满足用户日益多元化的需求。

在核心金融场景,早在2016年,招行就推出了国内首个智能投顾产品——摩羯智投,2018年发布的招商银行App7.0构建了包括理财产品、基金、保险、黄金等在内的全品类投资理财体系,全面支持用户在线进行资产配置。同时,App还上线了财富体检“一键下单”“基金诊断”“自助选基”“摩保”等功能,智能理财服务全面铺开,让在线理财更加简单、便捷。在打造产品端优势的同时,招行App还逐步构建起垂直类精品财经社区,帮助用户清晰、及时了解市场动态与热点,辅助其做出投资决策。

在非金融场景,招行主动连接生活百态,将两票、出行、生活缴费、便民服务等场景引入App,打造出更加丰富多元的App生态。时至今日,招行的“两票”业务可圈可点,星巴克、太平洋咖啡、肯德基、Godiva、哈根达斯、万达院线等一线品牌的入驻,为1亿用户打造精致不贵的品质生活;出行方面则已构建起包括公交、地铁、停车、高铁以及打车服务等在内的立体化公共出行服务场景,其中,“12306”和“高德打车”两大场景的MAU已达到百万级。

回述来看,不难发现,金融不就是生活吗?

根据招行2019年半年报,截至6月末,招商银行App账户总览、招乎、收支、转账、理财、生活、信用卡、活动等8个场景的MAU超过千万;App理财投资销售金额3.91万亿元,同比增长30.33%,占全行理财投资销售金额的70%;与此同时,App非金融场景使用率达63.43%。

招商银行App已经连接起1亿用户的财富生活。

04

结语

“顾客是重要的创新来源。有创意的企业不仅是特别擅长制造可批量生产或提供的新产品或是服务,还能更加灵敏地持续应对任何环境变化。”

汤姆·彼得斯在《追求卓越》这本书中的这句话,无疑是招行App过去一路以来的最佳写照。

遵循这个定律,招行App正在新的用户市场和竞争市场中继续进化,披荆斩棘。金融真的能反攻科技吗?我们没有答案。

唯一的答案,在用户手中。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

分类: 生活家

始于情怀,忠于梦想,成于执行,或许正是恒大在新能源汽车造车道路上能够一路通关,一路斩获的原因所在。

要知道,“当你足够努力的时候,全世界都会为你让路。” 许家印对此深信不疑。

作者 / 韩 东

编辑 / 刘 煜

恒大老板许家印最近很忙。

他刚在德国参加完法兰克福车展,顺手促成了全球顶级汽车工程技术及零部件供应商龙头首次大聚合。又立刻出现在意大利都灵和米兰,并先后考察了全球最顶尖的汽车造型设计公司宾尼法利纳以及世界最著名的汽车零部件制造商马瑞利集团。

但,这仅仅只是他造车行程单上的冰山一角。据不完全统计,今年以来,许家印已为造车七次出国,总行程已超九万公里,可绕地球两圈,飞行时长超130小时。

马不停蹄的背后,许家印正在为他的造车梦奔走。众所周知,许家印是一个要求极高的人,关于多元化,他曾经这样表态:“恒大要么不做,要做就要做大做强做成功。”

值得注意的是,堪称 “造车劳模”的行程单,诠释的不仅是恒大“3-5年成为世界规模最大、实力最强的新能源汽车集团”的强大决心,更隐含着恒大克敌制胜的造车逻辑。

01

许家印的中秋行程单

这已经是许家印今年以来第七次为造车出国,也是他奔赴的第10个国外城市。

9月11日,中秋假期前夕,许家印率高管团队奔赴德国,参加世界规模最大的车展“法兰克福车展”。车展上,许家印求知惹渴,先后考察了博世、麦格纳、大陆集团、采埃孚、本特勒、爱达克、伟巴斯特、马勒等世界顶级汽车工程技术公司和零部件供应商的展台,了解世界最先进的新能源汽车技术。

当晚,许家印举行大型答谢晚宴,宴请了60多位全球顶级汽车工程技术龙头企业、汽车零配件龙头供应商的董事长和 CEO。据了解,这也是汽车领域首次出现如此大规模、高量级阵容的行业性聚会。

在德国留下一段“传奇”之后,正好赶上中秋假期,但许家印并没有休息,即刻奔赴下一程——意大利都灵。

在都灵,许家印一行来到了世界汽车设计巨头 Pininfarina(参数|图片) 集团(宾尼法利纳, 简称宾法)总部,实地考察恒大新车型设计进展,并与宾法董事局主席 Paolo Pininfarina、总裁Silvio Angori 等高管举行了会谈交流。

结束都灵行程后,许家印一行又马不停蹄考察了总部位于米兰的Magneti Marelli 集团(玛涅蒂马瑞利,简称马瑞利),与马瑞利全球首席运营官 Ermanno Ferrari 等高管举行了深入会谈。

需要关注到的是,许家印选择参观交流的这些企业,无一不是在汽车领域某一领域或某几大领域拥有绝对实力的顶尖汽车制造企业。

以最新考察的宾法和马瑞利为例,宾法创立于 1930 年,是世界最大、最顶尖的汽车造型设计公司,被誉为意大利工业设计“皇冠(参数|图片)上的明珠”。拥有超 650 人的顶级设计团队,在意大利、德国、法国、美国等多个国家设有分支机构。宾法既是法拉利的御用设计公司,也与劳斯莱斯、兰博基尼、阿尔法罗密欧、玛莎拉蒂、宝马、奔驰、凯迪拉克、捷豹等知名车企长期深入合作,设计的经典车型超 600 款。

马瑞利则创立于 1919 年,是世界最大的汽车零配件供应商之一, 在车灯系统、动力系统、电子系统、悬挂系统、排放系统等多个领域拥有全球最顶尖的核心技术,在意大利、德国、法国、美国、日本等 20多个国家拥有 170 个研发生产基地,研发制造人员超 62000 名,并长期与法拉利、阿尔法(参数|图片)罗密欧、奥迪、宝马、奔驰、大众、丰田、标致、菲亚特、沃尔沃、福特等全球主流车企深入合作。

密集的行程背后,是经验的交流,先进理念的学习,先进技术的了解,同时更重要的是寻求合作的可能性。

据知情人士透露,恒大接下来将与世界各顶级汽车工程技术龙头企业及汽车零配件龙头供应商深入合作,打造世界一流品质的“恒驰” 全系列产品。

02

恒大造车“全”逻辑

马不停蹄奔赴各地,考察了解各种新能源汽车造车最新技术的背后,同时串联出的是许家印的造车逻辑。

据了解,许家印曾多次在内部会议强调,“恒大新能源汽车的定位,就是核心技术必须世界领先、产品品质必须世界一流。” 恒大希望,“3-5年成为世界规模最大、实力最强的新能源汽车集团”。

世界一流的核心技术和产品品质,对标的是世界级的产能量级和用户群体。无论是恒大健康与科尼赛克合作的、即将在明年三月份在日内瓦车展亮相的新车型,还是恒大未来推出的恒驰品牌系列,瞄准的都是来自全世界的用户。

但与此同时,世界级的定位又反向要求恒大必须具备世界级的核心技术和产品品质。要争夺来自全世界的买家,恒大必须直面来自全世界新能源造车势力的激烈竞争,并拥有与他们一较高下的产品和技术。

而要在这么短的时间之内达成这个目标,仅依靠核心技术的自我培育显然并不现实,全球化技术、工艺的收购兼并以及合作共赢是助力恒大快速实现这一目标的唯一选择。

事实上,汽车制造业是所有工业部门中产业链最长,带动效应最大的一种产业。日本的二战后重建和经济发展就依赖于汽车工业的发展。到目前为止日本对美国的贸易顺差60%来自于汽车贸易。

有信息显示,汽车产业的全球化,集中体现在两个显著而又相互关联的特征上,一是汽车产业链,包括投资、生产、采购、销售及售后服务、研发等主要环节的日益全球化;二是巨型汽车企业之间的大规模重组,其结果实质性地改变了传统的资源配置方式、产业竞争模式和产业组织结构。

“包括大众、现代、通用、丰田等在内的国际汽车企业都已经不同程度的实现全球化,这本身给企业带来了诸多优势。”有业内人士指出。

实际上,在经济全球化、生产国际化的背景下,中国制造、中国汽车要发展,要实现做大做强,离不开全球先进造车技术、理念、工艺的学习与合作。恒大要实现新能源汽车“核心技术世界领先、产品品质世界一流”的定位,离不开汽车产业链上各个零部件的最顶级化,以及各个生产环节的最优化。

而通过近一年多时间以来的发展布局,目前,恒大已经掌握了覆盖整车制造、电机电控、动力电池、汽车销售、智慧充电、共享出行等领域的核心技术,构建起了全球化色彩浓厚的汽车生产全产业链。透过与更多全球顶尖汽车供应商的合作洽谈,必将助力恒大在供应链更加细节的部分进一步的优化和提升。

“全产业链布局、全球一体化研发模式、世界最先进的整车生产线、产品线全覆盖、大规模引进世界级高精尖人才。” 恒大汽车集团总裁彭建军这样描述恒大造车的发展规划。

03

博采众长与恒大使命

有人会问,国内造车势力者众,为什么最后使得这么多全球顶尖企业、先进技术、稀缺资源整合到一起的,却是恒大这样一家在造车势力榜中姗姗来迟的房企?

这个问题,在9月11日当晚,许家印的晚宴上,众多龙头企业的发言已经给出过答案。“恒大有伟大的梦想、有坚定的决心,有雄厚的实力,只有恒大能够做到这一壮举。”

作为中国房地产市场排名前三甲的房企,《财富》世界500强排名领先的企业,恒大的企业综合实力无需置疑。

不久前,恒大公布的半年报数据显示:截至2019年6月30日,恒大实现营业收入2269.8亿元,总资产20985亿元,净资产3453亿元,毛利润772.6亿元,核心利润303.5亿元,净利润270.6亿元,继续稳坐地产行业“利润王”宝座。

主业的持续稳定和强大,为恒大造车搭建起最坚实的后盾,而手握高达2880亿的巨额现金,则构成了恒大在新能源汽车上All in的最大底气。

与此同时,在恒大地产帝国构建过程中所沉淀下来的强大的企业管治力和执行力,被视为是恒大能够胜任新能源汽车全产业链布局整合者和管理者这一角色的核心所在。

一点财经了解到,企业管治力、执行力,向来是恒大的优势。“恒大的企业文化和人才队伍建设比较超前,讲诚信,讲正气,讲学习,强调‘修身立己,崇尚力行’的精神。”许家印曾在一次内部谈话中将恒大超常规的发展与它的文化与执行力联系在一起,“我们在管理上实行目标管理和绩效考核——什么时间完成什么样的任务,都要做出规定,每个人既有动力,也有压力。”

但在难以撼动的企业实力以外,据恒大众多合作者透露,让恒大在众多掘金新能源汽车的资本大鳄中脱颖而出、更打动这些世界级企业的,是恒大造车的伟大梦想,以及许家印造车的坚定决心。

作为汽车行业颇具前瞻性的领域,同时也是国家发展战略的重要组成部分,恒大在新能源汽车的大手笔布局,既是看好新能源汽车的广阔发展前景,为企业寻找第二增长曲线,同时也是出于一个民营企业民生为本、产业报国的初心——希望借此助力国家节能环保和生态文明建设,为中国从汽车大国走向汽车强国作出积极贡献。

与众多入局新能源汽车的资本巨擘和造车新势力相比,恒大在造车上,展现的姿态要更加坚决,体现的态度也更加诚恳。作为企业的一把手,许家印在造车上亲力亲为;面对外界的一些质疑,恒大多位高管在多个场合均表达了 “不惜代价”做大做强做成新能源汽车的坚定决心。

在新能源造车的道路上,恒大能够得到这么多伙伴、合作者的支持,正是基于这样子的梦想与初心。而伴随着更多合作者的加入,许家印提出的“力争3-5年成为世界规模最大、实力最强的新能源汽车集团”的目标或许不再是梦。

04

结语

“你梦想成为什么样的人,你就能成为什么样的人。你今时今日所处的位置都是基于你所信赖和梦想的一切。”

始于情怀,忠于梦想,成于执行,或许正是恒大在新能源汽车造车道路上能够一路通关,一路斩获的原因所在。

要知道,“当你足够努力的时候,全世界都会为你让路。” 许家印对此深信不疑。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

作为新能源造车的后起之秀,恒大要在既定造车势力格局中脱颖而出,实现弯道超车,进而掘金十万亿新能源汽车市场,资本、技术、人才以及管理上的助力缺一不可。

而透过与这些全球顶级汽车领域龙头企业的合作与互补,可以补足恒大在新能源汽车领域上现有的技术、人才短板。

作者 / 韩 东

编辑 / 刘 煜

一场史无前例的晚宴,投射出了许家印及恒大新能源造车更加清晰的未来。

德国当地时间9月11日,恒大集团董事局主席许家印率高管团队赴法兰克福车展,考察了世界顶级汽车工程技术公司和零部件供应商。“法兰克福车展”是世界规模最大的车展,享有世界汽车工业“奥运会”的美誉,也是最先进造车技术的首选展示平台。

当晚,许家印举行大型答谢晚宴,宴请了60多位全球顶级汽车工程技术龙头企业、汽车零配件龙头供应商的董事长和 CEO。

许家印设宴款待60多位全球顶级汽车工程技术公司和零配件供应商的董事长和CEO

这是汽车领域上史无前例的历史性“聚会”。在此之前,各家企业之间虽然都有过不同程度上的小范围合作,但如此大范围的洽谈、交流与合作,在行业中尚属首次。

这么多全球最顶尖汽车领域龙头企业的董事长和 CEO聚在一起,他们要办一件什么“大事”?能一口气让这么多顶尖汽车领域核心高管聚在一起的恒大,又扮演着什么角色?这样一场历史性的“聚会”,对于轰轰烈烈杀入新能源造车领域的恒大汽车来说,又意味着什么?

问题的答案,正伴随着恒大的造车画卷徐徐展开。

01

“合力办一件大事”

中国人热爱饭局,许多重要的事件和谈判,大多数都在饭桌上完成。甚至有些饭局,比如“煮酒论英雄”、“杯酒释兵权”、“渑池之会”、“千叟宴”等,小则改变现状,大则影响历史,足以载入史册。

对于汽车行业和恒大来说,许家印的这场晚宴,同样是足以载入发展“史册”的存在。

一点财经了解到,许家印此次奔赴的法兰克福车展是世界规模最大的车展,享有世界汽车工业“奥运会”的美誉,也是最先进造车技术的首选展示平台。

在车展现场,许家印先后考察了博世(全球第一大汽车零部件供应商)、麦格纳(全球第三大汽车零部件供应商)、大陆集团(全球第四大汽车零部件供应商)、采埃孚(全球第五大汽车零部件供应商)、本特勒(全球领先的汽车零部件供应商)、爱达克(全球最大的汽车独立工程技术公司)、伟巴斯特(全球第一大天窗系统技术供应商)、马勒(全球第二大汽车空调供应商)等世界顶级汽车工程技术公司和零部件供应商的展台,并与这些世界级的企业高管展开沟通交流,深入了解世界最先进的新能源汽车技术。

当晚,许家印举行大型答谢晚宴,与60多位全球顶级汽车工程技术龙头企业、汽车零配件龙头供应商的董事长和 CEO共聚一堂。在此之前,各家企业之间虽然也有过不同程度上的小范围合作,但从未一起合力做一件大事。站在这个角度上来说,这场晚宴的意义或许丝毫不输给巴菲特的午餐、达沃斯晚宴、乌镇饭局等。

更为重要的是,在这场晚宴上,多家顶尖汽车领域龙头企业纷纷表示,将与恒大并肩合作,共同实现恒大新能源汽车梦。

FEV集团CEO StefanPischinger在发言中表示,世界最顶级的汽车领域龙头企业过去从未聚在一起做一件大事,恒大将大家历史性地召集起来,是前所未有的壮举,为实现恒大的汽车梦全力以赴!据了解,FEV集团则有40多年历史,在德国、美国、意大利、奥地利等45个国家拥有研发机构,在底盘控制系统、动力总成、长里程电驱动、轻量化设计等领域拥有世界最顶尖技术。

EDAG集团CEO Cosimo deCarlo在晚宴中畅谈合作愿景时也直言,对这次充满信心,一起创造历史,把梦想变成事实。资料显示,EDAG(爱达克)是全球最大的汽车独立工程技术公司,在整车、底盘、白车身、整车内外饰、变型车、零部件等领域拥有全球最顶尖的技术。

…..

这些企业,全都是与宝马、奥迪、大众、本田等知名车企长期深入合作,在造车供应链特定领域拥有顶尖技术和核心竞争力的汽车领域品牌企业。当他们决心联起手来,“合力办一件大事”的时候,所产生的聚合能量不难想象。

02

“只有恒大能够做到”

对于汽车行业来说,9月11日法兰克福的晚宴史无前例,这是汽车领域前所未见的历史性“聚会”。

要将这么多具有行业影响力的企业家、高管聚在一起,本身就不是一件易事,时间、契机、号召力、影响力,缺一不可。

而牵头举办这场晚宴,将这么多汽车领域的重磅嘉宾召集起来,让这些全球最顶尖汽车领域龙头企业首次实现历史性大聚合的,不是像奔驰、宝马这些汽车领域的绝对王者,而是刚刚杀入新能源造车领域一年有余的“新兵”恒大,确实让外界有些出乎意料。

恒大凭什么?当晚龙头企业的发言给出了答案。

宴会上,龙头企业掌门人在发言时纷纷表示,恒大有伟大的梦想、有坚定的决心、有雄厚的实力,只有恒大能够做到这一壮举。他们表示,对合作前景充满信心,将为实现恒大的汽车梦全力以赴!

作为世界500强中排名领先的企业,恒大过往在房地产领域所取得的成就有目共睹,也因此积累了强大的资金、资源、人才、管理实力。但更打动这些世界级企业的,是恒大造车的伟大梦想,以及许家印造车的坚定决心。

“恒大力争在3-5年内成为世界规模最大、实力最强的新能源汽车集团,为中国从汽车大国走向汽车强国作出积极贡献。”早在入局新能源汽车伊始之时,许家印就已经为恒大锚定了新能源造车的伟大梦想与目标。

定下目标容易,定下目标之后一以贯之坚定执行却并非易事。幸运的是,恒大拥有一位拥有远见视野,目标远大同时又决心坚定,更兼具强大执行力的掌舵者。

新能源汽车行业广阔的前景吸引了不少资本巨擘入局,但像许家印这样造车决心坚定、凡事亲力亲为的企业家却少之又少。

据了解,为实现恒大造车梦,今年以来,许家印已为造车六次出国,总行程已超九万公里,可绕地球两圈,飞行时长超130小时,堪称“造车劳模”。

而作为恒大的最高领导人,许家印用亲力亲为的造车“行程单”,向外界亲自展示了对于造车事业的重视与决心。

坐立起行,在坚定能源汽车远大梦想之后,恒大迅速行动,将恒大一直以来引以为傲的强大企业执行力在造车事业上一以贯之。

短短一年多时间里,恒大便已完成入股广汇集团,联手世界顶级超跑品牌科尼赛克,与国家电网成立合资公司等大动作。

且通过一系列国际并购与合作,目前的恒大已构建覆盖整车制造、电机电控、动力电池、汽车销售、智慧充电、共享出行等领域的全产业链,并在各关键环节拥有世界最顶尖的核心技术。

03

“恒久远,驰天下”

一如晚宴上,AVL集团CEOHelmut List畅谈合作愿景时所说,对于恒大和整个汽车行业来说:

“今天的合作是一个全新的开始,我们将共同努力为汽车产业开启一个新的时代。”

据知情人士透露,恒大接下来将与世界各顶级汽车工程技术龙头 企业及汽车零配件龙头供应商深入合作,打造世界一流品质的“恒驰” 全系列产品。

企业的品牌名称,往往蕴含着企业对于未来发展美好愿景的期许,对于经营、产品理念的不懈坚守。对于恒驰,恒大给出的阐释是:“恒久远,驰天下”,这恰恰暗含着许家印对于恒大造车的定位与期许。

据权威组织测算,到2030年,我国新能源汽车市场规模将达到14万亿。在许家印眼中,新能源汽车正是能与恒大地产主业规模相匹配的、具备几十万亿成长空间的好前景行业。但在这个几十万亿消费升级市场大蛋糕中,机遇与挑战并重。

一方面,过去几年间,在资本热钱的助推下,新能源汽车风口渐起,气势如虹,但在技术储备和行业积累上,整个依然羸弱,难以交付出让市场和用户满意的产品。

另一方面,伴随着国家在新能源汽车补贴标准上的下降调整,国内新能源汽车造车势力开始步入真正市场化竞争的新阶段。

在资本开始退潮之后,新能源汽车开始展现出真实的面貌,技术、品质等核心命题的的攻克,成为所有造车参与势力不可能绕过的命题,恒大也不可能绕过。

幸运的是,对于造车,恒大是认真的;对于新能源汽车,许家印的认识是清醒的。据了解,许家印曾多次在内部会议强调,“恒大新能源汽车的定位,就是核心技术必须世界领先、产品品质必须世界一流。”

“技术”、“品质”、“世界”,“领先”、“一流”,几个关键字,描摹出了许家印对于恒大新能源汽车的终极要求。但要达成这些要求,对于当前国内任何一家造车企业来说都非易事。对于布局新能源汽车一年有余的恒大来说更是任重道远。

作为新能源造车的后起之秀,恒大要在既定造车势力格局中脱颖而出,实现弯道超车,进而掘金十万亿新能源汽车市场,资本、技术、人才以及管理上的助力缺一不可。

而透过与这些全球顶级汽车领域龙头企业的合作与互补,可以补足恒大在新能源汽车领域上现有的技术、人才短板。

同时,依托恒大自身强大的资金实力、资源整合能力、强大的执行力以及企业管治能力,将最大程度地集彼所长,为我所用,发挥资本、技术以及管理之间的化学作用,帮助恒大最终打造出具有市场竞争力的优质产品。

04

结语

“能用众力,则无敌于天下矣;能用众智,则无畏于圣人矣。”

企业如人,视野、眼界及格局,决定着我们最终走多远、爬多高。

当我们站在时代的新起点,大力呼唤立足中国、走向全球的伟大公司和世界级公司的出现时,我们更应该注意到,类似恒大这样心怀伟大梦想,兼顾全球性视野和国际格局,具备强大包容度和聚合力,同时又身怀做成、做大一件事的坚定决心和强大执行力的企业的存在。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

作为新能源造车的后起之秀,恒大要在既定造车势力格局中脱颖而出,实现弯道超车,进而掘金十万亿新能源汽车市场,资本、技术、人才以及管理上的助力缺一不可。

而透过与这些全球顶级汽车领域龙头企业的合作与互补,可以补足恒大在新能源汽车领域上现有的技术、人才短板。

作者 / 韩 东

编辑 / 刘 煜

一场史无前例的晚宴,投射出了许家印及恒大新能源造车更加清晰的未来。

德国当地时间9月11日,恒大集团董事局主席许家印率高管团队赴法兰克福车展,考察了世界顶级汽车工程技术公司和零部件供应商。“法兰克福车展”是世界规模最大的车展,享有世界汽车工业“奥运会”的美誉,也是最先进造车技术的首选展示平台。

当晚,许家印举行大型答谢晚宴,宴请了60多位全球顶级汽车工程技术龙头企业、汽车零配件龙头供应商的董事长和 CEO。

许家印设宴款待60多位全球顶级汽车工程技术公司和零配件供应商的董事长和CEO

这是汽车领域上史无前例的历史性“聚会”。在此之前,各家企业之间虽然都有过不同程度上的小范围合作,但如此大范围的洽谈、交流与合作,在行业中尚属首次。

这么多全球最顶尖汽车领域龙头企业的董事长和 CEO聚在一起,他们要办一件什么“大事”?能一口气让这么多顶尖汽车领域核心高管聚在一起的恒大,又扮演着什么角色?这样一场历史性的“聚会”,对于轰轰烈烈杀入新能源造车领域的恒大汽车来说,又意味着什么?

问题的答案,正伴随着恒大的造车画卷徐徐展开。

01

“合力办一件大事”

中国人热爱饭局,许多重要的事件和谈判,大多数都在饭桌上完成。甚至有些饭局,比如“煮酒论英雄”、“杯酒释兵权”、“渑池之会”、“千叟宴”等,小则改变现状,大则影响历史,足以载入史册。

对于汽车行业和恒大来说,许家印的这场晚宴,同样是足以载入发展“史册”的存在。

一点财经了解到,许家印此次奔赴的法兰克福车展是世界规模最大的车展,享有世界汽车工业“奥运会”的美誉,也是最先进造车技术的首选展示平台。

在车展现场,许家印先后考察了博世(全球第一大汽车零部件供应商)、麦格纳(全球第三大汽车零部件供应商)、大陆集团(全球第四大汽车零部件供应商)、采埃孚(全球第五大汽车零部件供应商)、本特勒(全球领先的汽车零部件供应商)、爱达克(全球最大的汽车独立工程技术公司)、伟巴斯特(全球第一大天窗系统技术供应商)、马勒(全球第二大汽车空调供应商)等世界顶级汽车工程技术公司和零部件供应商的展台,并与这些世界级的企业高管展开沟通交流,深入了解世界最先进的新能源汽车技术。

当晚,许家印举行大型答谢晚宴,与60多位全球顶级汽车工程技术龙头企业、汽车零配件龙头供应商的董事长和 CEO共聚一堂。在此之前,各家企业之间虽然也有过不同程度上的小范围合作,但从未一起合力做一件大事。站在这个角度上来说,这场晚宴的意义或许丝毫不输给巴菲特的午餐、达沃斯晚宴、乌镇饭局等。

更为重要的是,在这场晚宴上,多家顶尖汽车领域龙头企业纷纷表示,将与恒大并肩合作,共同实现恒大新能源汽车梦。

FEV集团CEO StefanPischinger在发言中表示,世界最顶级的汽车领域龙头企业过去从未聚在一起做一件大事,恒大将大家历史性地召集起来,是前所未有的壮举,为实现恒大的汽车梦全力以赴!据了解,FEV集团则有40多年历史,在德国、美国、意大利、奥地利等45个国家拥有研发机构,在底盘控制系统、动力总成、长里程电驱动、轻量化设计等领域拥有世界最顶尖技术。

EDAG集团CEO Cosimo deCarlo在晚宴中畅谈合作愿景时也直言,对这次充满信心,一起创造历史,把梦想变成事实。资料显示,EDAG(爱达克)是全球最大的汽车独立工程技术公司,在整车、底盘、白车身、整车内外饰、变型车、零部件等领域拥有全球最顶尖的技术。

…..

这些企业,全都是与宝马、奥迪、大众、本田等知名车企长期深入合作,在造车供应链特定领域拥有顶尖技术和核心竞争力的汽车领域品牌企业。当他们决心联起手来,“合力办一件大事”的时候,所产生的聚合能量不难想象。

02

“只有恒大能够做到”

对于汽车行业来说,9月11日法兰克福的晚宴史无前例,这是汽车领域前所未见的历史性“聚会”。

要将这么多具有行业影响力的企业家、高管聚在一起,本身就不是一件易事,时间、契机、号召力、影响力,缺一不可。

而牵头举办这场晚宴,将这么多汽车领域的重磅嘉宾召集起来,让这些全球最顶尖汽车领域龙头企业首次实现历史性大聚合的,不是像奔驰、宝马这些汽车领域的绝对王者,而是刚刚杀入新能源造车领域一年有余的“新兵”恒大,确实让外界有些出乎意料。

恒大凭什么?当晚龙头企业的发言给出了答案。

宴会上,龙头企业掌门人在发言时纷纷表示,恒大有伟大的梦想、有坚定的决心、有雄厚的实力,只有恒大能够做到这一壮举。他们表示,对合作前景充满信心,将为实现恒大的汽车梦全力以赴!

作为世界500强中排名领先的企业,恒大过往在房地产领域所取得的成就有目共睹,也因此积累了强大的资金、资源、人才、管理实力。但更打动这些世界级企业的,是恒大造车的伟大梦想,以及许家印造车的坚定决心。

“恒大力争在3-5年内成为世界规模最大、实力最强的新能源汽车集团,为中国从汽车大国走向汽车强国作出积极贡献。”早在入局新能源汽车伊始之时,许家印就已经为恒大锚定了新能源造车的伟大梦想与目标。

定下目标容易,定下目标之后一以贯之坚定执行却并非易事。幸运的是,恒大拥有一位拥有远见视野,目标远大同时又决心坚定,更兼具强大执行力的掌舵者。

新能源汽车行业广阔的前景吸引了不少资本巨擘入局,但像许家印这样造车决心坚定、凡事亲力亲为的企业家却少之又少。

据了解,为实现恒大造车梦,今年以来,许家印已为造车六次出国,总行程已超九万公里,可绕地球两圈,飞行时长超130小时,堪称“造车劳模”。

而作为恒大的最高领导人,许家印用亲力亲为的造车“行程单”,向外界亲自展示了对于造车事业的重视与决心。

坐立起行,在坚定能源汽车远大梦想之后,恒大迅速行动,将恒大一直以来引以为傲的强大企业执行力在造车事业上一以贯之。

短短一年多时间里,恒大便已完成入股广汇集团,联手世界顶级超跑品牌科尼赛克,与国家电网成立合资公司等大动作。

且通过一系列国际并购与合作,目前的恒大已构建覆盖整车制造、电机电控、动力电池、汽车销售、智慧充电、共享出行等领域的全产业链,并在各关键环节拥有世界最顶尖的核心技术。

03

“恒久远,驰天下”

一如晚宴上,AVL集团CEOHelmut List畅谈合作愿景时所说,对于恒大和整个汽车行业来说:

“今天的合作是一个全新的开始,我们将共同努力为汽车产业开启一个新的时代。”

据知情人士透露,恒大接下来将与世界各顶级汽车工程技术龙头 企业及汽车零配件龙头供应商深入合作,打造世界一流品质的“恒驰” 全系列产品。

企业的品牌名称,往往蕴含着企业对于未来发展美好愿景的期许,对于经营、产品理念的不懈坚守。对于恒驰,恒大给出的阐释是:“恒久远,驰天下”,这恰恰暗含着许家印对于恒大造车的定位与期许。

据权威组织测算,到2030年,我国新能源汽车市场规模将达到14万亿。在许家印眼中,新能源汽车正是能与恒大地产主业规模相匹配的、具备几十万亿成长空间的好前景行业。但在这个几十万亿消费升级市场大蛋糕中,机遇与挑战并重。

一方面,过去几年间,在资本热钱的助推下,新能源汽车风口渐起,气势如虹,但在技术储备和行业积累上,整个依然羸弱,难以交付出让市场和用户满意的产品。

另一方面,伴随着国家在新能源汽车补贴标准上的下降调整,国内新能源汽车造车势力开始步入真正市场化竞争的新阶段。

在资本开始退潮之后,新能源汽车开始展现出真实的面貌,技术、品质等核心命题的的攻克,成为所有造车参与势力不可能绕过的命题,恒大也不可能绕过。

幸运的是,对于造车,恒大是认真的;对于新能源汽车,许家印的认识是清醒的。据了解,许家印曾多次在内部会议强调,“恒大新能源汽车的定位,就是核心技术必须世界领先、产品品质必须世界一流。”

“技术”、“品质”、“世界”,“领先”、“一流”,几个关键字,描摹出了许家印对于恒大新能源汽车的终极要求。但要达成这些要求,对于当前国内任何一家造车企业来说都非易事。对于布局新能源汽车一年有余的恒大来说更是任重道远。

作为新能源造车的后起之秀,恒大要在既定造车势力格局中脱颖而出,实现弯道超车,进而掘金十万亿新能源汽车市场,资本、技术、人才以及管理上的助力缺一不可。

而透过与这些全球顶级汽车领域龙头企业的合作与互补,可以补足恒大在新能源汽车领域上现有的技术、人才短板。

同时,依托恒大自身强大的资金实力、资源整合能力、强大的执行力以及企业管治能力,将最大程度地集彼所长,为我所用,发挥资本、技术以及管理之间的化学作用,帮助恒大最终打造出具有市场竞争力的优质产品。

04

结语

“能用众力,则无敌于天下矣;能用众智,则无畏于圣人矣。”

企业如人,视野、眼界及格局,决定着我们最终走多远、爬多高。

当我们站在时代的新起点,大力呼唤立足中国、走向全球的伟大公司和世界级公司的出现时,我们更应该注意到,类似恒大这样心怀伟大梦想,兼顾全球性视野和国际格局,具备强大包容度和聚合力,同时又身怀做成、做大一件事的坚定决心和强大执行力的企业的存在。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

分类: 生活家

战略是头脑、是旗帜、是事业的起点。管理是腿脚、是手段、是过程。方向弄清楚了,思路弄清楚了,问题就容易解决。

在股权激励方案修改版落地后,伊利也即将迎来新一轮挑战,同时这也是对潘刚的挑战。

作者 / 南 山

编辑 / 苏 珊

1996年,伊利股份上市,彼时市值为4.2亿元,目前超过1800亿元,增长了420倍有余。

2004年提出百亿销售目标,2005年提出进入全球乳业20强,2009年提出进入全球乳业10强……对此,行业都曾存疑,但无一例外都实现了。

截至今年上半年,伊利半年营收超450亿,距离2014年提出的“五强千亿”目标近在咫尺。

颠覆性增长背后,除了产品的创新、战略制定和执行的有效性,以及领导者的远见卓识外,也让外界看到“对职业经理人的股权激励是上市公司做强做大的可靠之路”。

在伊利集团董事长潘刚看来,“远见成就未来,合作方能聚力,互惠即为共赢。”透过伊利股权激励方案,或可窥见一个企业能持续向上背后的发展战略,更可以看到“领航者”的企业家精神。

01

变化的股权激励

9月6日,伊利股份再次公布《2019年股权激励计划草案(修订稿)》。新方案显示,伊利股份拟在2019年至2023年间,向480名高管及骨干授予1.52亿股限制性股票(占总股本2.5%),授予价格为每股15.46元。

与8月5日公布的上一版方案相比,新方案将激励对象由474名增加至480名;股票激励金额由3%下调至2.5%。

不过,相比一个月前的激励计划,本次业绩解锁条件更为严苛,对行权条件做了调整。在原方案的基础上,新方案将净资产收益率的考核指标从“不低于15%”上调至“不低于20%”,并新增了每年现金分红比例不低于70%的指标要求;净利润指标则不变,2019-2023年扣非净利润增长率仍然分别为8%、18%、28%、38%、48%。

对此,有分析机构表示,修订后的激励方案更有利于激发管理层活力。“伊利作为乳业龙头,明年千亿步伐一致,长期价值空间广阔。”

此外,3050万股股票被注销后,伊利股份总股本减少,股东的每股收益因此提高,同时连续五年的高分红率及高净资产收益率等指标也保障了股东长期利益。

可以说,修改后的新方案兼顾了激励对象、上市公司及股东三方的利益。

事实上,这并不非伊利第一次实施股权激励计划。

早在2016年,伊利启动限制性股票激励计划后,迎来了快速增长期,其2018年收入已经提升至798亿元,利润60亿元,利润率提升至7.52%。正是这次增长,让伊利彻底拉开了与蒙牛之间的差距,营收比蒙牛高出100亿元,利润也超过对手近1倍。

根据招商证券研报显示,伊利历次股权激励计划也给投资者带来了巨大的回报。按上市首日以来的涨幅计,伊利上市23年以来,累计涨幅255倍,即年化收益率达到27%。2009年以来,伊利累计涨幅超过250倍,年化收益率将近40%。

最新一季财报中,伊利仍然保持着快速发展,证明潘刚在行业发展与企业经营之间找到了理想的平衡点。他对未来的洞察,也让伊利在今后发展中,始终保持着清晰的方向与足够的敏感。

“在这一个个目标与成就背后,潘刚董事长既是企业的灵魂人物,又是战略的制定者和执行的决策者,凭借高瞻远瞩、运筹帷幄的视野和格局,他在伊利的快速成长过程中起到了决定性作用。”

伊利董事会秘书邱向敏表示,面对外界一次次的干扰和影响,潘刚和核心团队面临着巨大的压力,也承受着常人难以想象的困扰。无论是惊涛骇浪还是暗流涌动,一份份亮眼的业绩总是会如期摆在所有股东面前。

02

伊利的远谋

作为企业领导者,最重要的是,带领大家眺望远方,比别人多想一步。

“世界乳业的未来在中国,乳业的未来在‘大健康’”,这是潘刚对未来的全新判断。2018年,潘刚首次提出了“全球健康生态圈”的概念。

伊利的新目标是,实现“全球乳业第一、健康食品五强”。 2019年作为十年规划的开端之年,对伊利至关重要。

行业整体环境变差,竞争加剧,往往正是企业囤积粮草和人才的最佳时期。2019年,加深国内渠道、多元化布局、扩大国际化,成为伊利新的增长点。

今年,伊利在国内市场的渗透能力继续增强,渠道份额稳步提升。凯度调研数据显示:截至2019年6月,伊利常温液态类乳品的市场渗透率为83.9%,比上年同期提升了2.7个百分点,其在三、四线城市的渗透率为 86.2%,比上年同期提升 2.3个百分点。

除了重点打造三四线城市甚至是村级网点的销售渠道外,伊利还积极拓展电商、母婴店、便利店等新渠道。2018年,伊利电商业务较上年增长61%,母婴渠道增长32%,便利店渠道的市场份额提高3.7个百分点;2019年上半年,电商业务同比增长31.94%。

在多元化布局上,伊利在现有的常温乳制品的基础上,大力发展低温产品,比如圣瑞斯咖啡,以及Joyday冰淇淋等。尼尔森零研数据显示,伊利低温液态奶业务中活性乳酸菌饮料市场份额比上年同期增长 0.6 个百分点,婴幼儿配方奶粉的市场零售额份额比上年同期提高 0.6 个百分点。

同时,由于行业逆周期,此时也是产业并购的良机。伊利集团也抓住机会,加快国际并购,包括泰国本土最大的冰淇淋企业Chomthana、新西兰乳业第二大合作社Westland,在整体大趋势下,未来也不排除伊利其它战略并购行为。

这些优质的标的,虽然短期内使伊利的净利减少,但是从长期来看,有利于伊利扩大市场份额,加强品牌优势,获得更多的利润。

此时,伊利也到了一个突破自我的关口。激烈的竞争下,战略实施,需要优质的人才和组织的稳定作为保障,而股权激励计划正是这个关口的必备措施。

股权激励计划对伊利来说是一个定海神针,在这个关键之年,采用约束与激励并重的限制性股票激励计划,将管理层核心员工与企业的长期发展深度捆绑,是实现企业战略目标的必然、必要方式。

03

“大业有道”

优秀企业的战略进化往往都会紧紧围绕着一条主线展开,这条主线就是企业的使命与初心。

伊利之所以能成为乳业领导者,与其长期坚持的“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”的愿景不无关系。

财报显示,2019年上半年,伊利实现营业总收入450.71亿元,净利润近40亿元。好的业绩,离不开正确的企业价值观护航。

今年,伊利首次提出“大业有道”的企业理念。“大业”代表着企业高层次的事业和功业,是更长久的宏大伟业;“有道”既是一种趋势、战略,也是一种企业价值取向,是追求“大业”所遵循的基本规律,正确的“道”更是基业长青的根本。

对伊利来说,“大业”就是成为“全球最值得信赖的健康食品提供者”,成就“全球乳业第一”“全球健康食品前五”;而其中的“道”,就是以社会价值为核心驱动力的产品之道、企业之道、共赢之道,以及“让世界共享健康”的共享之道。

“商业价值和社会价值是互相促进、良性循环的整体,只有实现商业价值与社会价值的融合发展,才能不断发现新需求、创造新模式、推动新增长,真正实现企业的可持续发展。”潘刚如是说。

战略是头脑、是旗帜、是事业的起点。管理是腿脚、是手段、是过程。方向弄清楚了,思路弄清楚了,问题就容易解决。

在股权激励方案修改版落地后,伊利也即将迎来新一轮挑战,同时这也是对潘刚的挑战。

从1992年7月加入呼和浩特市回民奶食品厂(伊利集团前身)开始,随着行业起落与公司成长,潘刚与伊利已经历27载风雨,这已经不是他第一次面对挑战。每次面对各种挑战,都是他摇动变革的船帆,让伊利向正确的方向行驶;每次调整后,都能让伊利获得最理想的结果。

如邱向敏所说,此次激励计划是伊利股份董事会基于企业长远发展的战略考虑。“董事会坚信,潘刚董事长和他打造的核心团队对伊利有着不可替代的价值。以潘刚董事长为核心的管理团队能带领伊利股份完成全新战略目标。”

这是伊利的信心,也是潘刚的远方。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

分类: 生活家

“有限的资源聚焦一个领域,才能在纵深上发展,一点的突破可以带动一个行业的发展。”赵明在演讲中提到。

 

自认资源有限的荣耀,找准了两个基点,一个是年轻人,一个是科技。两者间相互映照,年轻人更易于接受,也更热爱科技,科技在年轻人身上会出现更强的化学反应。

在这个微创新已不再能应对市场与技术变化的情况下,这两个基点,成为它从1走向颠覆性创新的基础。

作者 / 邱 韵

编辑 / 刘 煜

“我们不会特别看重短期利益,不会在营销上跟风,不会为短期利益损害长期利益。” 9月5日,荣耀总裁赵明在华中科技大学的演讲中提到。

他所说的长期利益,来自科技。2002年前后,华为开拓欧洲市场时,处境非常艰难,“约一个客户,要提前一个月,还没等开口讲什么,会谈已经结束了”。后来,华为十年投入40亿美金,终于成为5G时代的引领者。

“呼唤年轻人拖着世界往前走,历史上改变世界的都是年轻人。”在通信史上,华为是年轻人,在手机领域,荣耀是年轻人,这个年轻人打破多年的手机市场竞争格局,已跃居行业第四,“下一步争取做到前三、前二”。

拖着它向前走的同样是年轻人。与科技一道,两者成为荣耀一切的基点。

01

手机的全面PK

3月3日下午,与上海依旧湿冷的天气不同,五角场荣耀高级体验店内非常热闹。荣耀总裁赵明正在用荣耀Magic2 3D感光版,与现场众多的年轻消费者合影。

“今年是一个‘疾风知劲草’的一年,会更困难。”随后接受采访时,赵明的观点就没那么轻松愉悦。

市场的寒风,很快印证了赵明的判断。两周之后,信通院发布最新数据,2019年第一季度,中国智能手机出货量为7307万部,同比下滑10.7%,到了6月份,市场虽有所好转,但国内手机市场整体出货量为1.86亿部,同比下降5.1%。

在不振的市场中,是近年来愈加激烈的竞争:原本一家独大的苹果,近年来每次发布产品时都有“创新不足”的声音传出,尤其是在全面屏、拍摄等近来的主竞争焦点上;国内华为、小米、OPPO、vivo等不光在中国而是全球对苹果发起进一步冲击,同时内部间竞争也更为激烈。

原本,国内各品牌每年的新品已几乎在比着打,比代言人,比芯片,比运行流畅,比屏幕,比拍照,等等。

而近来,虽然华为优势愈加明显,但整个市场的竞争正在进一步加剧,Redmi、Reno、realme等品牌先后推出;原本泾渭分明的渠道侧重不再,线上线下全面发力的新零售成为核心;随着5G的到来,各家争先恐后地发布自身的5G计划……

当前的手机市场已从单纯的品牌、软件竞争,转化到涉及品牌、渠道、软件、技术等多方面的全面PK时代。

在这场全面PK中,变数最大的当属荣耀。在手机竞争格局已稳固多年的情况下,其正在快速增长。“荣耀在中国市场已经进入前四,下一步争取做到前三、前二。而最终的目标是中国市场前二,全球市场前四。” 赵明近日对外表示。

在这场PK中,以青年群体为目标的荣耀已形成了自己的风格,即以技术创新为引领,以多渠道和专一市场为主的模式。近期,原本以线上渠道为主的荣耀,通过荣耀Life潮玩店、荣耀Life自营概念店等走向全渠道。

其中,尤其是与华为底层相通的技术,是荣耀实现市场反超的基础。比如,7月份时,荣耀曾发布荣耀9X,运用着麒麟810、升降式全面屏、华为EROFS超级文件系统、方舟编译器等新技术的“超能旗舰”。

在谈到这款产品时,赵明强调,荣耀的核心理念,是把创新加速,“用无与伦比的创新加速度,让对手产品根本无法跟随”。

02

技术风口

近年来,营销成为手机品牌竞争的关键之一。9月4日,联想中国区宣布,手机营销大咖陈劲加入联想中国区消费事业部,出任中国区手机业务部总经理。

但营销的效用正在减弱。以OPPO为例,辅以20亿元广告投入的Color OS,2016年手机销量达到9940万部,同比增长132.9%;然而两年之后,Color OS不断升级,营销投入也没有压缩,全球销量为1.13亿部,同比增幅只有1%。

当各品牌PK代言人与营销时,在产品层面已进入微创新阶段,5G风口来临时,另一个关键因素,技术,在市场竞争中的重要性正愈加凸显。

“微创新”几乎成为这两年的常态。“今年手机行业的创新表现有限,以规格来看,2019年全球智能型手机的发展将以全屏幕的极致化、三镜头将成为标配,以及全屏幕生物辨识技术的进展为主轴。”集邦咨询半导体研究中心研究经理黄郁琁曾在接受媒体采访时表示。

而在当前较为胶着的竞争态势下,技术与颠覆性创新必不可少,尤其是在5G时代到来的时候。以此来看,华为以及承接着华为技术储备与供应链的荣耀,似乎有着更大的可能。

一开始,从B端市场进入手机行业的华为,并没有找到自己的突出优势,而随着全面投入芯片研发,以及2016年10月麒麟芯片的发布,它以底层技术突破确立了自己的竞争路线。数据显示,华为每年有10%的销售收入用于研发,2018年研发支出更是超过千亿,占比全年收入的14.1%。

技术的积累与先期储备,使得华为在接下来的5G竞争中占据先机。此前,华为发布了首款商用5G手机“Mate 20 X”,这也是目前唯一支持SA(独立组网)和NSA(非独立组网)的5G手机。

赵明在谈到这款手机时表示,之所以发布兼容产品,是因为华为一开始就掌握了这种标准的发展,而现在只有华为和荣耀两个品牌可以提供相应的产品。

据透露,下季度,荣耀首款5G手机荣耀Vera 30将发布,或将搭载麒麟990。在华为引领5G时,与华为通用技术的荣耀,也受益于此,甚至华为所研发的最新技术将被率先应用到荣耀上,它的技术优势得到进一步强化,这就是荣耀所说的“锐科技”。

赵明解释称,“荣耀是一个面向年轻人的科技品牌,我们要打造面向年轻人的科技潮牌”,为迎合年轻人,它要“要敢于冒险,敢于探索”。因此,荣耀未来的科技创新力度和整个产品迭代的力度将更有穿透性,更锐利。

仍然以荣耀9X为例,荣耀之所以在这款千元机上融入麒麟810等技术,原因正是为了让年轻人体会到创新的乐趣。

“到了这个阶段,必须要走入无人区,必须要探索,绝对不能让创新的速度慢下来。”赵明已经为荣耀定下基调。

03

“新”与创

9月5日,华为2020届校招演讲来到华中科技大学。作为面向年轻人、更了解年轻人的代表,荣耀总裁赵明带来了一场主题演讲。

“年轻人拖着世界往前走,当你在潮头时,这个使命让你不得不扛起。”他在演讲中提到。

如他所说,提出“锐科技”的荣耀正在以最新科技以及相应的产品与体验,与年轻人进行沟通,再以年轻人导以实现,打造青年影响力。

在整个行业增长放缓的同时,年轻用户的购机热情成为亮点之一,不过需要注意的是,他们的需求有了一些不同。《2019年中国新消费趋势报告》显示,15-30岁群体的消费呈现三大特点:消费即时化、需求变化快,以及品质消费比例提升。

换言之,这个用户群像开始变得复杂多变:寻得优质产品,他们会想尽办法尽快购买体验,也愿意为此支付更高的成本,只是这样的需求变化太快,不够敏感的企业很难做到及时有效捕捉——年轻用户市场正在进入2.0时代,手机厂商的创新与研发也需要随之进入2.0阶段。

荣耀发现了这一趋势,并提出了与之相应的“锐科技”——在科技变革时期,以具有颠覆性的底层创新来满足用户需求。据赵明透露,通过调查,荣耀发现越是大胆的科技探索,年轻消费者和花粉对荣耀的支持越高。

可以说,年轻用户的定位是荣耀一切科技探索与创新的原点与核心。而围绕这一原点,年轻人才和研发力量,同样成为它的核心,毕竟年轻人最理解年轻人。

这也是赵明来到华中科技大学的原因——华中科技大学,是拥有国家大科学中心的四所大学之一,曾入选《Nature》评出的“中国十大科研机构”,被称作“新中国高等教育发展的缩影”,可以说是中国科技与研发的新锐力量。

华为和荣耀与华中科技大学有着诸多相似之处,其中一点在于尊重年轻人,回归技术,鼓励创新与创造,并为年轻人提供成长沃土。

据一点财经了解,在“锐科技”的底层,荣耀也有着“锐组织”,其近半数员工为90后。正是这些年轻人,成为华为与荣耀技术创新的主体。

“我们有85后的海外研究所所长,也有90后的大国CFO”,“鲲鹏服务器某团队是近半员工入职未满一年的新团队”。赵明在演讲中提到:“年轻人的潜力是无限的,这种组合可以爆发出无穷的力量。”

当然,在内部,要想让这些年轻人爆发出力量,需要有良好的制度保障:新员工时有培训,之后一线经理、项目经理等各层级也有相应的发展项目,高级管理者有研讨班,“讲师引导员来自于各领域的优秀干部和专家”。另一保障在于员工持股,据赵明透露,股份最高的任正非也已经不足百分之一。

与几年前相比,由于创新已从上层进入底层,随着5G这一技术变革期到来,当前的年轻人身上有着更大的责任与压力,也有着更大的机遇。 “改变世界的都是年轻人,期待你们勇敢地拖着世界往前走。”赵明在当日的演讲中向年轻人发出了邀请。

04

结语

“有限的资源聚焦一个领域,才能在纵深上发展,一点的突破可以带动一个行业的发展。”赵明在演讲中提到。

自认资源有限的荣耀,找准了两个基点,一个是年轻人,一个是科技。两者间相互映照,年轻人更易于接受,也更热爱科技,科技在年轻人身上会出现更强的化学反应。

在这个微创新已不再能应对市场与技术变化的情况下,这两个基点,成为它从1走向颠覆性创新的基础。


阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
  

新浪BLOG意见反馈留言板 电话:4000520066 提示音后按1键(按当地市话标准计费) 欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

新浪公司 版权所有